アウトソーシング

ベトナム人エンジニアは育成に鍵

昨今、日系IT企業がオフショア進出を検討する中、長期的に戦略拠点として運営に成功している企業様も入れば、短期で撤退を余儀なくされる企業様もいらっしゃいます。その二つの大きな違いは成長と昇給ができるかどうかの違いに他ならない。さらに噛み砕いて分析すると、自社サービスかつ成長していない企業は早々に撤退を余儀なくされます。ベトナム人エンジニアは良くも悪くも「良いとこ採り」を好むのである。

ベトナムで開発チーム組成できる人材は希少

システム開発におけるエンジニアチームを組成するためには、一定の経験と人脈が必要である。某企業において事業計画に合わせてベトナム拠点設立を進めたものの、外部圧力によって拠点長の変更を余儀なくされた。そのため、拠点設立は疎か開発組織作りも業務委託でまかなう始末。その外圧の根源となった某企業もベトナム拠点撤退となっている。実はこのパターンはよくある事実である。ベトナムを知っているようで理解できなかった日系IT企業に見られる傾向である。10年近く拠点を構えていながら、まったく開発チーム組成すらできない企業もある。本末転倒

ベトナム人エンジニアのスキルはオンラインテストで分かる

昨今、ベトナム人エンジニアの需要も増えてきており、日系IT企業から問い合わせをいただくことが多くなりました。結論として、ベトナム人のエンジニアスキルレベルは総評として決して高くありません。エンジニア人口は多いものの、少しコードが書けるエンジニアがほとんどです。その前提で一部の実績あるエンジニアはエージェント経由、もしくはオンラインテストを実施することで実力を確かめなければなりません。

スキルとマウントのジレンマ

最近ベトナムで長く経営している日本人界隈でのお話し。ベトナム拠点の立ち上げでは最初に参画するメンバーがとても重要になります。特に経験と知識を兼ね備えたシニア人材はとても有望株となります。が年齢は35代〜40代のレンジにあてはまる。ここで問題なのが、この年齢層の人材は特に成長曲線が横ばいで、企業の成長フェーズでお荷物になることが多い。

ベトナムで優秀な人材を獲得するには！？

ベトナムには豊富にエンジニアが存在するが、本当に優秀と言われるエンジニアは非常に少ない。弊社が今まで採用面談を支援してきた経験値で申しますと、全体の2割程度しか即戦力がいないのが現状です。また、ベトナムではSNSを活用して母種団を増やすことは普通ですが、強い開発組織を作るにはやはり優秀なキーマンを採用する必要があります。その人材データベースを持っているのはエージェントになります。

ベトナムでアウトソーシングするべきもの

ベトナムで事業をスタートする上で様々な進め方があります。特にIT業界において、政府の後押しもあるため現地法人設立の難易度が低いです。昨今、日系IT企業だけでなく、各方面からベトナムにて開発拠点を構える企業様が増えてきております。特にこのコロナ状況下において、IT領域は衰えを知りません。我々が本日お伝えしたいことは、会計業務はアウトソーシングするということです。長年IT企業のサポートをしておりますが、すべてを内製化し、属人的に運営されている企業様が一定存在しております。結論を申しますと、とてもリスクで非合理的な運営方法となります。一定期間、一定規模の開発拠点を運営する上で、アウトソーシングする方が非常に合理的な場合があります。以下参考...

消費者物価指数CPIと昇給について

ベトナムでは、CPIと人件費は世界中の景気に関わらず、上昇傾向にある。そのため、CPIに合わせて昇給を要求してくることは必然である。特にバックオフィス系の人材で高齢人材は特に昇給率が低く、転職が難しいため「CPI」を理由に昇給交渉をしてくるのは通例である。経営者の方であれば理に叶った主張なので承諾するケースが見られるが、CPIによる昇給はひと昔前の話である。昨今、どの事業においてもCPIを理由に昇給する企業はありません。

抽象化デザインが苦手なベトナム

弊社では「マイクロサービス」を設計ができるベトナムで数少ない企業の一つです。ベトナムではこの設計手法を経験している企業やメンバーが少ないため、マイクロサービスによる設計と開発がほとんどできないのが現状です。弊社のメンバーはこの手法にいち早く取り組み、5年ほど前からマイクロサービスによる設計手法で開発してきました。昨今、ご相談いただく要件設計はこのマイクロサービスが多く、経験者がいないため、開発体制を作ることが非常に難しい状況です。弊社では、市場にそのようなエンジニアがいないため、ミドルレベルのエンジニアを育成しながら開発を進めております。

福利厚生は不要

ファクトベースでお伝えすると、会社の福利厚生を手厚くしないと離職率が上がるというのは事実ではありません。これは一部の30代後半の人事総務、引退間近の安定思考型の人材に限ります。若いエンジニアは一円でも多く稼ぎたいため、転職を繰り返し、福利厚生が手厚くなくとも手取り額が上がれば定着率は上がります。雇用契約に関しても業務委託で十分なのです。これは最近の若いエンジニアがそのような思考性であり、会社にとっても雇用しやすく、実力に合わせた給与を支払うことでWinWinの関係をきずくことができのである。

20代後半30代前半の人材を採用しよう

ベトナムでは20代後半から30代前半の人材がビジネスを促進する重要な年代であることは明らかです。スタートアップや新規事業の立ち上げには、この年代が中心となって活躍してくれるでしょう。逆に30代後半から40代のベトナム人材は実績や経験値があっても成長はしません。それはなぜか！？リタイアするタイミングが40代後半に設定されているからです。実はこの事実が今の時代と逆行しており、成長曲線が鈍化する原因にもなっているのです。組織が成長する過程において、この魔の年代を採用していしまうと非常に困った状態になってしまうのがベトナムの特徴です。

ベトナムにMissionとValueは不要

ベトナム拠点の運営方法において、よくご相談うけることが会社経営における「Mission」（達成目的）と「Value」(会社の存在意義)の設定方法である。はっきり申し上げてベトナムに両者は不要である。日本では会社の組織作り、運営においてマストとされている両者だが、ここベトナムにおいてほぼ不要であることに日系のIT企業は気づいていない。特にグローバルの世界となれば、「結果」にコミットすることが必要最低限のことであり、それ以上でもそれ以下でもない。

ベトナムはトランザクティブ型

リーダーシップ研究で二つのリーダーの型が存在します。一つ目は表題にある「トランザクティブ型」、もう一つは「トランスフォーメーション型」になります。それぞれの意味は以下の通り。トランザクティブ型：上司と部下の関係はアメとムチを重視する考え方トランスフォーメーション型：啓蒙を重視する考え方※日本でよく見られるのがトランスフォーメーション型になります。(1)組織のミッションを掲げ、部下の組織に対するロイヤリティーを高める(2)事業の将来性や魅力を前向きに表現し、部下のモチベーションを高める(3)常に新しい視点を持ち込み、部下のやる気を刺激する(4)部下一人と個別に向き合いその成長を重視するよく言われるカリスマリーダーはこれに近いです。