システム開発

弊社では「マイクロサービス」を設計ができるベトナムで数少ない企業の一つです。ベトナムではこの設計手法を経験している企業やメンバーが少ないため、マイクロサービスによる設計と開発がほとんどできないのが現状です。弊社のメンバーはこの手法にいち早く取り組み、5年ほど前からマイクロサービスによる設計手法で開発してきました。昨今、ご相談いただく要件設計はこのマイクロサービスが多く、経験者がいないため、開発体制を作ることが非常に難しい状況です。弊社では、市場にそのようなエンジニアがいないため、ミドルレベルのエンジニアを育成しながら開発を進めております。

リーダーシップ研究で二つのリーダーの型が存在します。一つ目は表題にある「トランザクティブ型」、もう一つは「トランスフォーメーション型」になります。それぞれの意味は以下の通り。トランザクティブ型：上司と部下の関係はアメとムチを重視する考え方トランスフォーメーション型：啓蒙を重視する考え方※日本でよく見られるのがトランスフォーメーション型になります。(1)組織のミッションを掲げ、部下の組織に対するロイヤリティーを高める(2)事業の将来性や魅力を前向きに表現し、部下のモチベーションを高める(3)常に新しい視点を持ち込み、部下のやる気を刺激する(4)部下一人と個別に向き合いその成長を重視するよく言われるカリスマリーダーはこれに近いです。

ベトナムの2020年(旧暦)も残りあと少しとなりました。最近は日本市場のDX事業推進などでシステム開発の投資額が多くなり、エンジニア不足から受託開発のご相談が多くなりました。弊社としては、来年さらに飛躍する一年とするため非常に前向きな案件が多いことに感謝しております。さて、新暦のはじめにベトナムオフショアでNGとなるマスト条件を一つお伝えします。ベトナム法人の管理者が日本からリモートで対応する場合、必ず失敗します。これはベトナムの特性であると言えます。過去の実績からもわかるように、リモート対応してきた日系IT企業のオフショア拠点はほぼ撤退しております。

ベトナムでのIT会社は大きな変革時期を迎えている。旧態依然は人事総務にあります。実は人事マネージャーというポジションがすでに不要であり、そのポジションに「安定や変革を求めない30代後半の人材」を配置すると会社は成長促進ができません。日系IT企業の場合、この人事マネージャーというポジションが全ての権限を保有することになります。人格者でない人材を採用してしまうと会社の経営に支障をきたす場合があります。よって、昨今は人事総務が担当するタスクはすべて専門会社へ外注し、エンジニア管理をCEO、CTOポジションの経営者が一括管理することで安全で確実な拠点運営ができます。

ベトナムのオフショア受託開発が伸びない理由の一つは、提案と品質が悪いからである。最近の日系IT企業にベトナムオフショア開発のアンケートを取ると。半分の企業がベトナムオフショア開発に悪い印象を持っているとのこと。コミュニケーションコストや品質などが大きな要因となり、結果国内へシフトしたとのことである。それは当然の結果であり、ベトナムのオフショア受託開発を事業としている日系、ローカル企業合わせて言えることは、要件定義から参画ができない企業がほんとんどだからです。いずれ、このままでは中国と同じように冬の時代が到来することが見えてきています。